«... avec des idées qui se vendent ! »Dans la 1ère partie, Mme Chevalier faisait part de la difficulté de vivre la créativité et sa finalité au sein de tant au niveau humain qu’organisationnel.
Mais, qu’est-ce réellement la créativité ? C’est cultiver l’art du décalage.
C’est l’aptitude à créer des méthodes et des outils –un certain état d’esprit du « savoir imaginer ».
Et l’innovation ? C’est un processus qui va de l’idée au marché. Il engage des acteurs aux ressources limitées et logiquement contradictoires. Par ailleurs, il existe un répertoire d’innovation très large : l’innovation « push » : technologique, l’innovation « pull » : tirée par le marché, l’innovation produit : ex. le monospace, l’innovation « process » :
ex. système d’assemblage d’un ordinateur, l’innovation radicale, l’innovation spontanée : 3M avec 10% du temps des ingénieurs consacré à leurs propres projets, l’innovation à vocation de réduction des coûts ou d’augmentation du CA… l’innovation non perçue par le client : ex. système d’ouverture d’une bouteille…
En conséquence, la confusion entre le savoir imaginé et le savoir innover règne. Et, du coup, il y a un véritable problème de reliance entre ces deux grands types de savoirs.
Mais la première question à (se) poser est la valeur accordée à l’innovation par le décisionnaire. Car, de son implication dépend l’intégration et la mise en œuvre du process en interne.
D’ailleurs, sur ce dernier point, Mme Chevalier ouvre le débat en proposant que, quelle que soit la stratégie d’innovation de l’entreprise « push/pull », planifiée ou non… des équipes spécifiques pourraient être créées en fonction de la typologie des outils créatifs et éviter une sorte de confusion des genres. Ce, afin de faire correspondre objectifs d’innovation, process créatif et logiques internes. Pour ma part, je trouve que la suggestion vaut pour expérimentation et/ou application.
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